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从郊区小店到500亿帝国,一招吃遍35年,他如何做到的?

商业是个不死的行业,但是在不死的行业中,企业是有生有死的。

|本文由正和岛原创
|首发于微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao)

江湖传言说:“曹和平了不起,他是一本商?#21040;?#31185;书。”

在正和岛北大壶新年家宴上,我遇到了欧亚集团党委书记、董事长曹和平先生。曹总今年63岁,头发花白,精神矍铄,给人一种隐世高人的感觉。?#23548;?#19978;,他是35年奋战在商业一线,最入世的企业家。

28岁时候?#37038;?#19968;家郊区小店,经过35年发展,把欧亚集团打造成年销售近500亿的商业生态圈,展示出一场现实的商业神话,令人惊叹。而在他本人看来,欧亚的发展是与改革开放同步,是赶上了好时代,“自己命好,员工素质好,对于市场的感悟比较好。”

一个企业的成功有诸多要素,采访后,曹和平始终未变的清晰战略,深耕细作和坚持到底的勇气,给我留下很深印象。我认为这是欧亚的根基和灵魂,对欧亚的成功起到至关重要的作用。

1 别人说我毛小子,我先除两大弊病

1984年,我28岁。

被派到长春市百货公司第四商店(下称“四商店?#20445;?#25285;任总经理、党总支书记,那时正值中国城市改革开放的初期。

四商店从1953年就有了,当时是为一汽的建厂而服务的,位置在汽?#20826;?#21306;一个角落,3层楼,按现在讲只能算个门?#23567;?#21830;店货品很单一,1984年利润仅22万元,被人称为长春商业的“第三世界”。

我一去的时候,很多职工就议论,说这个毛小子,准是来混基层经验的,没两年就要回总公司。我不在意这些说法,一心只想把它做大。年轻气盛,有种创业的豪情,我写下16个?#20013;?#26465;?#20309;?#26071;是夺、勤俭善持、诚实守信、团结互助。这16个字后来成为欧亚集团的企业精神。

四商店地理位置偏僻,离市区有一段距离,它就有两个问题:

问题1?#26680;?#21482;面对一汽,市场涵盖较小。

问题2:员工中亲戚套亲戚,给管理带来不少麻?#22330;?/p>

员工问题是很大的弊病,大家处理问题不论是非,而是看是不是自家人,要想把企业做好,必须要破这两个题

怎么破呢?一个就是让市场覆盖扩大一点,一个是让干部和员工的构成、流动更大一些。

1986年时,长春市最?#34987;?#21306;域有一个企?#21040;小?#26397;?#39318;?#30334;货?#20445;?#20182;们的商品“销小存大?#20445;?#20135;品挤压,造成经营状态十分困难,我们很快就和“朝?#39318;?#30334;货”实施?#36865;?#19994;兼并。

同业兼并解决了三个问题:人员的对流、库存的对流、资金的对流。解决?#27515;?#24335;商店人员进不来、出不去的状态,四商店好卖的东西拿到朝?#39318;?#21830;店去卖,把朝?#39318;濉?#38144;小存大”的东西拉到四商店来卖,库存被活化了。

后来我们又借助国企改革政策,先后收购了秋林公司、电影机?#20826;?#21644;橡胶八厂等企业,解决了当时亟待解决的规模扩张问题,也跟政府和社会建立良性互动。

规模上来之后,紧接着我就布阵并实施“三星战略?#20445;?/p>

以长春?#34987;?#21830;业区为?#34892;模?#21306;域商业?#34892;?#20026;两翼布点,站稳长春市场的小三星

以长?#20309;?#33145;地,南进北拓,辐射全国打造中三星

以国内为根基,以东欧、东南亚为两翼,渗透国际市场形成大三星

为什么?#23567;?#19977;星战略”呢,我觉得以三点拉开,稳定?#21592;?#36739;强。“大三星”是欧亚集团的终极目标,作为公司发展的一个指引。但最开始我们就一个点,你说“大三星”战略,要参加世界经济一体化,有点不搭,大家觉得太遥远了。

我们觉得:有了终极目标,一定要有阶段?#38405;?#26631;,阶段?#38405;?#26631;支撑终极目标。就是?#30340;?#38454;段性的成果,要阶段性的显现,给大家增加一些信心。

2 要“金蝉脱壳?#20445;?#24517;须股改

布局“三星战略”后,欧亚集团发展得很快。但是,在整个经营活动中,我感觉到有一些问题。

首先,上级对企业的考核有一些不合理。这种不合理就是承认原先的现实,在现实的基础上又让你有所增加,要求销售和利润的提高,这样工资和奖金才能跟着提高。

就像我跳高,跳到了17,现在要求你在17的基础上还要增?#21360;?#36824;有的人能力差,就跳了1米,那就要求你在1米的基础上增加,这?#23548;?#19978;是考核的不合理

这种不合理的考核机制,带来很多问题,?#29616;?#24433;响了企业经营壮大

首先,市场有个平均?#25285;?#20320;超过平均值就是先进的,先进一定有个极限,当它先进?#37066;?#38480;的时候,就没什么可增加的了。就像跳高?#28909;?span>1米9是人类极限,运动员跳到19了,你再让他增高,他就上不去了。

增不上去不仅仅影响自己,而是影响整个企业、整个员工的奖金和工资,于是就有人开始做假。

一个销售员今年的任务已经完成了,又来大单、又有买卖了,那他很可能停下来,不做了,因为今年做了这些业务,明年的日子就不好过了。好一点的销售员会等着明年签单,弄不好这单也?#22242;?#20102;。这对企业的发展影响很大。

所以,?#19994;筆本?#24819;,怎么才能解决这种考核不合理,从?#23567;?#37329;蝉脱壳”呢?怎么去调动员工的积极性?

我想如果它是股份制公司,股民们就不会在乎你增长多少,而会考虑你能够是多少,这个业绩是不是市场最佳业绩。

当时那个年代很少有汽?#25285;?#22823;部分都是自行车。自行车如果是个人的,骑3年都还挺新的,如果是公家的自行?#25285;?#21322;年就被骑的稀里哗啦了。这就是产权是否明晰的问题。

想来想去,我下定决心——改革实施股份制。

只有实施股份制,一个人既是员工、又是股东,他的工作积极?#38405;?#22815;最大程度发挥出来,企业才能和员工同舟?#24067;謾?#32780;且改股之后,还能解决“缺钱”的困难,吸收外界资金用于自身发展。

这在当时?#23567;?#26080;中生?#23567;薄?#21516;舟?#24067;謾薄?#37329;蝉脱壳?#20445;?#32929;份制是解决这个问题的最佳途径。

1992年时候我就带领欧亚集团完成了改股,1993年挂牌?#40092;小?#25105;们?#21892;?#20195;码开头是600,这个号码一定是前100家?#40092;?#30340;企业。

3 贴着市场走,过?#30830;?#21153;是有问题的

90年代初,当时我们就预计,马上会迎来一个知识爆炸、新旧技术聚集转变的年代,会有这么一个时间窗口。那么,商业经营就必须要跟着市场,你贴着市场走,才能够让消费者认可你的市场

当电脑、计算机还没作为社会销售品,只是少数企业的办公工具时,我就想,科技产品一旦导入市场,会在短时间内普及,市场的需求会是爆发性的。

所以,商业的本?#31034;?#26159;你要在特定时期,把有差异化、有引爆力的元素组织进来,这样你才能和其他商家形成不同的热点

基于这个判断,我们就建了一个商业科?#21363;?#21414;,就是说它的商业一定和其它的传统商业有所不同,一定是聚集着现代元素的商业零售企业。

一开始的时候,整个科技产品销量还不是特别大,但当时没有其它交易平台和渠道,整个市场都是由我们供给的,所以从效益上看,?#19981;?#33021;?#37038;堋?#32780;且那个年代,高科技产品对人们吸引力很足,靠着这个给商场带来不少引流。

还有一点很重要。当时大部分卖场的服务都不是很好,当时是卖方市场,一些卖家态度差是普遍现象。我们提出一个口号:购买大件商品不用愁,欧亚商都给您送上楼。好的服务给欧亚带来好的口碑,直到今天,越来越多的商家把服务放在第一位。

这里我要提醒的是,服务一定要?#35782;取?#19981;要把能够争取到的额外行为,作为一种常态化标准要求,因为过?#30830;?#21153;是有问题的。

就好比?#30333;摺?#21644;“跑?#20445;?#36895;度是不一样的。我们能“跑?#20445;?#20294;如果把人的标准定在“跑”上,你是?#30333;摺?#19981;多远的,你的标准一定要定在?#30333;摺?#19978;。我们定什么标准呢?不是先进的标准,而是你能够在正常状态下做到的标准,大件商品送到楼这是很正常的。

在服务当中,有的企业要求见顾客要笑,服务过程中要笑,最后临走还要笑,这个标准就高了,很多服务人员?#23548;?#19978;做不到。

服务一定是?#35782;?#30340;,这样你才能做得到,这样的标准消费者在日常当中也都能够认可。?#20449;?#30340;标准过高做不到,反而招来差评,伤害企业本身

4 商业竞争就是比勇气、比智慧、比?#22303;?/strong>

旱则资舟,水则资车。

——司马迁《史记·货殖列传》

商业是个不死的行业,但是在不死的行业中,企业是有生有死的。

这些年大家纷纷提新零售。其实电商也是一种业态,如同前些年?#19994;?#33073;离百货、超市独立生存、各种专卖店、便利店一样,都是为了满足人民对美好生活的需要而诞生的。

只不过前者对实体百货店的影响不大,就如同一颗大白菜只是?#39746;?#36208;?#24605;?#20010;大叶子,电商这种业态,可以看作是直接把百货店劈为两半。

我不认为电商的冲击是坏事,?#30422;?#24180;来,商业业态总是随着生活环?#22330;?#31038;会发展、消费心理变化而变化。洞察消费者审美、?#20309;?#20064;惯,用?#24405;?#26415;手段把各项做到最佳,?#30475;?#33258;身才是根本。

传统实体商超的理念是“百货迎百客?#20445;?#23601;一个元素,到我这来就是买货的。现在买货可以在线上买了,多了一个渠道,消费者不一定到你这来了,你必须要适应现在的状态。所以,将来电商与线下的结合是必然趋势,实体店和网店不是革命的取代关系,而是互动关系,是一种消费的双向选择。

沃尔玛、家?#25351;?#20026;什么近几年在国内关门的多,就是这个问题。线下的零售商超,要往城市生活综合体方向发展

欧亚就是这么做的,2011年时候,欧悦真冰冰场、水上乐园相继开业,又引进占地2万平方米的室内主题公园,包含太?#31456;?#27493;、镜宫、时空隧道等70个游乐项目。占地6000多平方米的儿童职业体验馆“当当城”面世了,孩?#29992;?#21487;以在里面进行各种角色扮演和模拟训练。

经营线下一定要打破传统卖货思维,人们现在精神需求增加了,?#20309;?#28192;道也不?#26174;?#21152;,首先要考虑的是怎么样让他过来,在逛中买货,而不是在买货中逛。欧亚的方式是主打体验式、休闲主题?#20309;?#24191;场,追求自由、个性、时尚,代表现代都市生活的新态度、新主张。

怎么去理解呢?举子例子,我们打造过生鲜+餐饮的跨界混搭,消费者可以从现场挑选鲜活的波士顿龙虾、法国生蚝等,交给大厨直接烹饪,直观欣赏到美?#25745;?#39274;的全过程,享受从超市到餐厅、从原料到美食一条龙服务的全新?#20309;?#20307;验。

我把欧亚打造的新生活广场定义为:一个城市的“剧场”。要?#35851;?#19968;种生活理念,提供一种生活方式,搭建一种社交模式,建设一道旅游景观,打造一张城市名片。

这其中,最重要的衡量尺度是人。商业世界的服务对象是“人?#20445;?#19968;切?#23478;?#28385;足了“人”的需求而存在。满足“人”的程度,决定了存在的价值。这就需要不?#20808;?#24320;辟新业态,增加体验式业态、功能性服务,?#30001;?#21830;业的“空间?#23567;薄ⅰ?#20307;验?#23567;薄ⅰ?#24184;福?#23567;?#21644;“仪式?#23567;薄?/p>

我一直倡导“三力原则?#20445;?#23601;是量力而?#23567;?#23613;力而?#23567;?#36229;力而?#23567;?#23601;像搞运动会,百米赛跑的时候一定要尽力,你跑马拉松的时候必须要量力,你举重的时候举起来就OK了,你就可以超力。

重要的是要判断出什?#35789;?#20505;该量力,什?#35789;?#20505;尽力,什?#35789;?#20505;超力。这些年,很多零售商因互联网冲击觉得压力很大,但我认为这正是投资的好时候。因为此时成本?#20572;?#21487;以收购更多资产,做更多店面,搞更多的基础建设。

这个思路就像司马迁说的:旱则资舟,水则资车。

35年,我们的箭头一直是这么调整的。无论是金融风暴时期,还是经营压力时,我们一直沿着自己的路往?#30333;摺?/p>

5在变化中,有个坚决不变的要素

成功的秘诀就是坚持、坚持、再坚持。

——温斯顿·邱吉尔

35年下来,我觉得企业发展都算比较顺利。总结下?#20174;?#24456;多因素,任何一个企业发展壮大也都是多个要素集合而成的。

除了“三力原则”用的好,能够把动机、效果和能力结合在一起之外,还有很重要的要素——“三星战略?#20445;?span>33年坚持不变。

“三星战略”是1986年提出的,以后市场瞬息万变,商业技术也瞬息万变,无论管理手段如何变化,业绩如何增长,业态有哪些新形式,这一战略从未?#35851;洹?#36825;是我们成功?#26053;睢?/p>

做企业必须要有个终极目标,在终极目标的指引下,你的行为一定要一以贯之。我们中间有调整,调整的不是“三星战略?#20445;?#32780;是调整在每个阶段的阶段?#38405;?#26631;。

就是说,你一定要适应市场。我们提出了“适应市场求生存,驾驭市场求发展?#20445;?strong>你不能对市场说三道四,市场就是客观的,它是不听你说三道四的,那么你只有适应,你不适应,它就淘汰你。

终极目标是自己的,核心战略如果变来变去,就像失去“启明星?#20445;允?#20102;方向乱跑?#26131;玻?#19981;能长久

现在在店面支撑上,欧亚已经到了“中三星”战略阶段,但业务上已经是“大三星”了,因为有很多商品都是国际化的。我们的商超店面,也是随着社会的发展去演进的。

最后,我想告诫企业家,不要过于追求超利润,一定要追求平均利润,很多人爱?#30149;把?#27611;出在猪身上?#20445;?#22914;果老出在猪身上,猪不干

文章转载自正和岛(ID:zhenghedao),禁?#39038;?#33258;转载,如需转载,请联系正和岛授权。

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