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拯救一家企业最容易的方式,就是展开高纬度的竞争

明明天上有座桥,何苦摸着石头过河?

本文来自微信公众号“?#26725;?#20043;声?#20445;↖D:geonol),世界经理人经授权转载。

我们正在面对一个?#35009;?#26679;的世界?

一个充满变化的世界,对于企业而言,主要有三个维度的挑战:

?#24405;?#26415;的发展带来的变化

比如,实验室里的石墨烯已经将材料编程到分子级,这是目前世界上最薄却也最坚硬的纳米材料,它几乎是完全透明的,导热效果极好。相比传统的石墨散热片,散热效率大大提升。已应用在智能手机的散热系统中,以应对玩游戏手机发烫的问题。在华为的通信基站中,哪怕是非洲严苛的温度环境下,电池工作寿命?#21363;?年以上。

包括人工智能,大家现在回到家里面,基本上都会有一个人工智能音箱来对话,小孩已经能够通过它探索这个世界,你会发现社会的变化非常大。

再是芯片的创新,我们现在用硅转化太阳能的效率是已经不错了,但是还不足以替代煤等等发电。但是现在有一种?#21442;?#36716;化芯片,把太阳能转化成电能,再转化成动能的话,将会给世界带来颠覆。

包括5G通信的急速提升,这些底层的变化将会让工业时代的大多数企业都重新认知它的经营,它的商业模式,它的客户需求,它与?#24405;?#26415;的相结合。

以上都是技术带来的大的变化,这些概念正在逐步地影响我们的生活。如果这种变化我们不去拥抱,就注定是传统的企业,当然是只有被淘汰。

第二个挑战就是客户

对C端?#27492;擔?#23458;户已经?#27807;?#34987;解放。

因为顾客通过互联网和物联网的进步,可以连接全世界,可以看到全世界任何商品,包括它们的评价和形态。有数据的分析和积累,?#27807;?#21830;品更加趋近于真实了。它比现实当中看到的东西还要真实,我们之前买冰箱,顶多开门关门,甚至摸一下,了解了解属性;但当我们基于数据看的时候,你会看到一个更真实的冰箱。

客户得到史无前例的解放之后,选择权的增大注定了我们只能用高定位和合理的价格来获客。这两年小米这类?#25918;?#30340;崛起,就吻合了一件事情,同样?#20998;?#30340;产品?#21592;?#24615;非常强,因此很快灭掉了山寨机。

当然我们也要清楚地?#40092;?#19968;点:性价比永远无法替代高端。

如果你没有超强的核心竞争力,没有进入到高端产品行列进行净利差异化的优势,是骗不了现在的客户的。这个时代已经不能靠请一个明星在中央电视台打个广告,就让客户认为你是高端的,你必须在产品的设计、专利上面有高端的优势,就像华为的保时捷手机,它之所以能够卖12900,就是因为它的独特性,它有保时捷的logo和把背面漂亮的流水线设计。虽然Mate 10内部部件和保时捷款都是一样的,拍照的效果也是一样的,但是保时捷款有独有的?#25918;?#35843;性(客户身份的证明)在里面,这就是差异化的竞争力。

工业化产生的标准化爆款,加上互联网的传播的属性,已经让高?#20998;?#26377;独特调性的产品,?#32428;?#20102;一个快速复制的效应。因此在这个时代,不上不下的产品很难有一席之地。

这是C端客户带来的一个巨大的变化。这个变化是一个社会进步的基本属性。

B端的客户相比C端而言,互联网带来的影响是没有那么大的,因为B端更?#30475;螅?#36824;是以解决方案为主,解决真实的问题。但有一点可以确定的是,客户选择上的多样性已经变得非常的常态化,因此满足与客户在战略协同上面的解决方案,成为了这个时代又一个新的必经之路,所有的B端的企业必须要去解决的问题。

比如?#30340;?#26159;一家家居企业,你一定要考虑到你的家居和他的产品业务场景、业务战略的匹配性,你才有可能把家具卖出一个合理的价格,真正满足客户需求。

同样是卖家居产品,为?#35009;?#20043;前只要考虑产品的质量,现在还考虑到跟客户的战略协同?

因此这个时代对一个企业的前线作战的人员的素质要求和后端整个平台做解决方案能力的要求,已经提上了新高度。

以上是我们在客户方面要应对的挑战,说到底就是客户有了充分的自主权,你不仅要满足他们的需求,甚至要引领他们的需求,超出他们的需求去满足他,只有做到这样,你才有一席之地。

高纬度管理竞争升级

现在数据被利用被开发到了史无前例的高度,就像张小龙说的,每天有1亿人在教他怎么做好他的产品。 数据已经无处不在,已经无处不被商业机构去收集。

数据化的本质是进一步的IT化,就是裁员再裁员。所以当有1亿人教张小龙做微信产品的时候,想打败微信已经成为了一个很难的事情,这就?#32428;?#20102;商业里面的马太效应。

企业里,人均产值100万和110万没?#35009;?#22826;大差异,当人均产值是1000万和100万,就是质的差异。

竞争正在史无前例地在切换赛道,这种差异往往是基于管理的竞争维度上的。

所以对我们很多企业的启示是,必须在更好更科学的管理赛道里用更快的速度去跑赢这一场竞争。

中国企业过去40年的发展,大多数时间可以用野蛮生长来形容。也有一些企业在十年前已经开始未雨绸缪,在思考未?#35789;裁?#26159;更好的管理机制来管理。

华为就是中国企业的一个典型代表。他在20年前就已经决定向IBM学习,“穿美国鞋?#20445;?#29992;流程型组织和矩阵式的管理。当然,还有谷歌/阿里巴巴/腾讯选择了面向事业的组织管理,苹果选择了以天才为?#34892;?#30340;同心圆式组织管理模式。他们几乎都有一个共性,就是流程化、集成化运作。

我们不确定是否还有更先进的管理模式,但是我们确定的是,这几种管理模式比到了100亿、200亿、800亿、1000亿就冲不上去的企业(因为行业限制,有的公司是可以做到1000亿,有的公司只能做到100亿),比这些企业所用的传统职能型组织,在整体的人均效率和作战体系方面,体现出了绝对的先进优势。

这个时候你会发现两个企业在表面上是产品、商业模式的竞争,背后是其实两个组织能力的竞争。

有的公?#23621;么?#32479;的组织出一款精品,可以靠一些人的影响力和魅力,但是上升到多个人、多个产品、多条线去作战的时候就混乱了。

华为选择的流程型组织与矩阵式管理的结合,已经让华为在世界经济的竞争当中,具备了整个管理体系的竞争优势。

像华为一样选择流程化、集成化运作的组织,包括顺丰、海康威 视等优秀企业都展现出其?#30475;?#30340;组织能力,我们可以称之更高维度的竞争,更容易获得胜利。

随着时代的进步,还会发生更多的演变,那我们该如何在这些不确定中取胜?

规则的胜利

我们只有通过组织,建设一个很好的管理体系,来应对这个不确定性。我们称这个管理体系为“规则?#20445;?#29992;规则的确定性应对结果的不确定性,展开高纬度的竞争。

世界上唯一不变的变化,变化就是这三个不确定性的确定性。

因此我们在组织内应该用一种机制去应对这种变化,我们叫战略体系。战略体系的专题就是?#33455;?#21464;化。同时针对战略的落地要有一套完整的执行体系。

战略体系中首先要构建的是市场洞察体系,任何一个组织希望在未来有?#20013;?#31454;争力,都需要去建立洞察体系。

对于创业型公司来讲,老板应该要天天关注这几方面的变化,然后敏锐地对新产品作出判断。

对于大的组织,它需要?#32428;?#19968;个专业的洞察部门。在华为、IBM这样的世界级公司,都是有市场洞察部的,打着望远镜大致看清楚未来,方向大致正确的时候,做出的判断和计划,基本上会大差不差。比竞争对手更准确一点点的话,将会?#32428;?#24040;大的优势。

比如,再举一个家具的例子,有一家公司发现很多人愿意站着办公,他们洞察到了需求的变化,就这么一个简单的需求,并以最快的速度制造出来一个升降式的办公桌,满足了大量客户的需求,在这个领域里面它就成为了领头羊。

洞察体系表面上看是虚的,因此很多公司都不愿意设置这个体系,但?#23548;?#19978;这个体系的作用极其?#30475;蟆?#19968;旦看清楚别人没看清楚的东西,抓住了,回报就是水到渠成,尤其是长期滚动的体系。

2016年,手机行业虽然新品发布会不?#24076;?#20294;始终没有令人眼前一亮的产品。无论是当时被寄予厚望的三星S7/S7 edge,还是苹果迫于销售压力刚推出的iPhone SE,都算不上有创意的更新。

事实就是如此,从外观到性能,这几款手机都没有多大的变化。当时给客户的?#33455;?#23601;是,现在手机企业只会简单的配置升级,局限于屏幕、像素、内存的变化。智能手机领域的创新,已经遭遇了天花板......

在手机行业创新整体乏力的背景下,华为P9横空出世,成为广受关注的一款产品。

华为洞察到了客户对续航、拍照的需求,就用了大量的研发能力和资源去抓住它。

华为手机在续航上的表现很抢眼,华为消费者业务CEO余承东之前表示,华为不生产需要携带移动电源的手机,超大的电池容量以及独有的节电技术,让华为手机在续航能力上处于行业领先。

在拍照上,整个手机行业更是缺乏重大突破,尤其在光线?#20808;?#20197;及运动状态的环境下,手机拍照的软肋?#29615;?#22823;。

徕卡是相机中的神话,在摄影界有着不?#21830;?#20195;的地位。双方共同研制的徕卡双摄像头,分别负责采集黑白和彩色信息,具备景深测试等功能,将手机摄影推向一个新的层级。

但是对很多企业来讲,没有建设市场洞察能力,预判到了机会,但是因为不够确定而不愿意去大?#24230;耄?#23601;只能眼睁睁地看着机会流失。但很多企业之所以没有让战略落地,根源在于没有看清楚,看清楚了,他当然是愿意去的。

所以我们要用洞察的确定性来应对技术、客户和竞争的不确定性。

至于洞察机制到底该怎么建?

它的流程是?#35009;矗?#24590;?#35789;?#38598;需求?怎么看客户怎么看竞争?怎么看技术?#33499;?#31243;该怎么建?背后需要哪些人?哪些组织做多少?#24230;耄?#29992;?#35009;?#26679;的IT去支撑?用?#35009;?#26679;的数据分析技术去实现?

......

这一系列管理体系和规则建立好之后,企业就可以在?#24230;?#19978;基于自己的真实水平能力去做一些取舍了。不要小看这样的「规则」,虽然是枯燥无味一般,但是结果是令人惊喜的,因为全世界没有几个企业是能够坚?#36136;?#24180;如一日地去做好基础洞察的,这种能力的积累,就是核心竞争力。

市场洞察只是管理规则维度之一,企业的成功还需要商业模式设计、销售流程建设、研发管理体系等等规则......

用规则的确定性来应对结果的不确定性,从另一种角度来看,就是比拼企业在管理上下的功夫,为了?#20013;?#26500;建企业的竞争力,日复一日、年复一年地去迭代管理规则,将会让企业在围绕着变化的时代去构建不断满足时代需要的产品与服务,从而获得?#20013;?#29983;存。

在过去一百多年的积累之下,西方公司已经摸索出成熟的方法论来迎?#37038;?#20195;变化带来的挑战,但是为?#35009;?#27599;一次大的转型期所剩优秀企业寥寥无几呢?根本原因在于过去胜利的我们是我们自己最大的敌人——将军常常打过去的战争。

这也是西方方法论、新时代下的先进技术无法有效在企业里迅速落地的核心原因——我们对过去的胜利太自信了。

因此,除了开篇说的三个挑战之外,还有一个最为重要的挑战,就是自己。我们如何才能客观地、理性地看待自?#27827;?#36825;个世界的关系,与竞争对手的差距,对客户的理解不够等等。如果我们习惯了用美颜相机看自己,习惯了用过去的胜利证明自己是对的,那么外部咨询公司、西方成熟方法论、所聘请的职业经理人最终都会在灯下迷失。

对于当下有追求的企业而言,重走世界五百强走过的道路,用规则的确定性来应对文化、战略、业务流与人性的不确定性,或许是这个时代应该共同面对的主题。因此,企业的胜利,某种程度?#27492;擔?#26159;规则的胜利。

正如一位30年创业者在学习后的感慨:“明明天上有座桥,何苦摸着石头过河?”

3月22-24日,这里就有一座殿堂级的桥。《2019(春季)变革管理论?#22330;?#38590;得汇集了著名管理学家、华为首席管理科学家、《华为基本法》起早人黄卫伟等4位华为20年变革?#26700;?#32773;,深入剖析华为?#23588;?#23567;到?#30475;?#32972;后的逻辑:

1. 黄卫伟教授(华为首席管理科学家、《华为基本法》起草人、任正非先生首本亲自作序书籍《走出混沌》作者)首次用1天时间系统?#24425;?#21326;为高速增长背后的管理哲学及华为组织结构演变背后的规律;

2. 华为前重大产品线研发总裁、扭转颓势的业务高管,亲自现身说法——用「战略领导力」与?#22797;?#25112;略到执行」方法论打胜战的实战经验:一切对手都可被看见,一切可被看见的对手都可以战胜!

3. 两位华为20年前人力资源高管亲自完整诠释华为激发组织活力的关键?#26680;?#36896;招之即来、来之能战、战之能胜、胜之有德的干部?#28216;椋?#21033;出一?#20303;?#23548;向冲锋的激励机制。

本文?#30331;桥?#20043;声授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.98280377.com/strategy/ma/8800098849/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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