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戰略節奏,正成為手機廠商們的分界線

幾乎所有的市場都有一條“S曲線”,經歷過導入期、成長期、成熟期和衰退期,國內智能手機市場在2018年恰恰迎來了衰退期的時間節點。
世界經理人專欄

Alert聊IT

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智能手機是個多元化的賽道,產品、品牌、服務、價格、用戶行為等都是木桶的一環,不同手機廠商之間的競爭,其實也是戰略控制上的競爭。

文|Alter

SINO整體市場容量

在智能手機寒流來襲時,賽諾抖出了一份不討喜的銷量報告。

倘若把2017年的市場表現作為參考對象,進入2018年后幾乎每個月都在負增長,在剛剛過去的9月份,中國智能手機的市場容量僅為3503萬臺,同比下滑7.7%。即便是金九銀十的銷量旺季,也未能改變市場的縮減狀態。

聚焦到單個手機品牌則是另一幅景象,三星、魅族、金立等在9月份銷量滑坡50%以上,蘋果、OPPO等出現了輕微負增長,華為、榮耀、vivo、小米卻保持了穩健增長的態勢。如此懸殊的市場表現,總有人想要找出一個答案。

手機市場的并發癥

不只是賽諾,IDC、GFK、Counterpoint等發布的數據也不那么討喜,2017年的論調還是增長放緩,到了2018年就屢屢傳出了同比下滑的消息。

幾乎所有的市場都有一條“S曲線”,經歷過導入期、成長期、成熟期和衰退期,國內智能手機市場在2018年恰恰迎來了衰退期的時間節點。第三方報告的價值在于,不僅是市場現狀的直接折射,也暴露了手機市場的一系列并發癥。

市場成長的S曲線

比如說銷量下滑成為大概率事件。2015年就在流傳“存量競爭”的信號,市場上的增量空間被挖掘殆盡,手機廠商們正式迎來了刺刀見紅式的搏殺,一家品牌的增長,代價就是另一家品牌的下滑。

“預言”終于在2018年變現,市場容量攀上峰頂后開始下跌,滿懷危機感的手機廠商們也拿起了真刀真Qiang,要么跑贏市場規律在寒冬中開出花來,要么銷量跟著跟著市場規律一瀉千里。總有幾家手機品牌不那么幸運,三星、金立、魅族等原本就有些乏力的品牌首當其沖,就連蘋果、OPPO等強勢廠商也不免受市場規律波及。

銷量上的一增一降,導致的結果就是銷量的斷崖式分布。在2018年Q3的市場數據中,排名第六的蘋果以1054萬臺的成績,比排名第七的魅族高出4.5倍;同樣的在銷售額數據中,小米以184億元位居第六,排名第七的三星只有46億元。

去年就出現了手機市場進入“T型格局”的說法,彼時排名前十的手機廠商拿走了80%以上的市場份額,留給“其他品牌”的空間日益狹窄。但就當前的市場反饋而言,馬太效應正在進一步加劇,市場份額向排名前六的品牌集中,哪怕是三星這樣曾經的銷量冠軍,也沒能避免被淘汰的命運。

賽諾2018年Q3手機整體市場銷量排名

那么市場會進入“六家爭霸”的穩定格局嗎?情況或許沒那么樂觀。在賽諾公布的Q3數據中,華為、榮耀、vivo分別取得了32%、19%和15%的增長,小米保持了1%的微弱增長,OPPO和蘋果卻分別下滑4%和16%,特別是華為和蘋果之間48個點的數字差,就已經注定了不確定性的存在。

線上線下渠道的不平衡是另一個變量,榮耀手機在Q3季度的線上線下銷量分別為585萬臺和777萬臺,小米的數據是574萬臺和688萬臺,其他手機品牌的線下出貨量遠高于線上。

賽諾2018年Q3手機線上線下市場銷量排名

由此傳遞出的信息是,榮耀、小米等互聯網手機在線下渠道的布局已經初見成效,并且牢牢守住了線上渠道的既有優勢。結合雷軍“三年開1000家線下店”、榮耀手機突破萬家的線下合作伙伴門店,遠沒有格局固化的跡象。

戰略控制是背鍋俠

詩人舒婷在《這也是一切》中寫道:“一切的現在都孕育著未來,未來的一切都生長于它的昨天。”

商業競爭有著類似的哲學,每個決策都像一個齒輪,卷在另一個齒輪里,也都將影響整體的運轉速度。“S曲線”的特點是,早期發展緩慢,經過某一個階段后,驟然增速,然后觸到極限,發展相對平衡。一旦齒輪轉動和市場發展速度脫軌,難免會出現一些不和諧現象。

也就是說,手機市場的并發癥,和手機廠商們的戰略控制不無關系。

智能手機是個多元化的賽道,產品、品牌、服務、價格、用戶行為等都是木桶的一環,不同手機廠商之間的競爭,其實也是戰略控制上的競爭。在智能手機的興衰成敗中,至少可以歸納出兩條經驗:

1、需要找準戰略節奏周期。從運營商渠道到互聯網手機,再到圍攻線下渠道,很大程度上缺少對戰略的把控,紅利在哪里,市場就走到哪里。聰明的掌舵者還有機會及時調轉船頭,但在某一“風口”陷入泥潭進而掉隊的案例已經屢見不鮮。

以線下渠道的戰略控制為例,2016年前后急于進場的戰略控制點無非是“燒錢”,在線下鋪設更多的門店,給渠道上留下更大的利潤空間,把那些燒不起錢的二三線品牌逐步淘汰。事實卻也如此,現在再去線下門店買手機,早不是眼花繚亂的景象,可供選擇的只有三四家品牌,加上行業整體的不景氣,線下也迎來了關店潮。

這個時候是退還是進?榮耀手機做出了不同于友商的決策,僅2018年就有數百家榮耀線下體驗店開業。榮耀總裁趙明給出的理由是:“今天線下到店里一看就三到四個品牌留下來了,都是空出來的地方,反倒進入線下機會成本最低,效率最大,這反倒是你’沙灘撿魚’的機會。”這或許就是戰略控制的藝術。

2、用戶是戰略決策的核心。在榮耀、小米等向線下滲透的同時,OPPO、vivo等也在反攻互聯網渠道,先后推出了OPPOK1、vivo Z3等電商專供的千元機,一改原先的定價策略。究其原因,盡管線上線下的出貨量仍然三七分,但線上渠道年輕用戶占了更大的比重,這類人群的換機周期遠低于行業平均水平。

以往戰略控制的抓手可能是市場在哪里,就把渠道鋪在哪里,決策重心是市場規模而非用戶需要。逐漸形成了這樣一種模式:在旗艦機型上投入大量營銷資源提升品牌聲量,然后用中低端產品在渠道上收割市場。在市場紅利期,類似的模式無可厚非,在市場容量下滑的當下,卻需要主動刺激用戶的換機需求,也就必須將消費者作為思考的原點,給出消費者真正需要的產品。

有些遺憾的是,國內市場的“亡羊補牢”未能改變一些手機廠商的海外布局,照舊是市場引導思維,用性價比和低端產品搶紅利爭銷量。僅有榮耀手機等少數幾家選擇了矩陣式的產品布局,在進行類如“聚焦品牌高地,覆蓋人工大國”的戰略控制。

同樣的結局注定會上演兩次,戰略控制無疑成了“背鍋俠”。

下一階段該怎么玩

幾乎所有的手機品牌都把5G看作是翻身的機會,即將到來的換機紅利不失為一場“陽光普照獎”,甚至可以斷定手機市場會再度熱鬧起來。

是否會有一些品牌嘗試汲取戰略控制失誤的教訓呢?要知道很多企業對待戰略的態度是“在紙上畫畫,然后墻上掛掛,到了實際抵不上領導一句話”。可無論如何,戰略控制有長期性和全局性兩個特點,也都將影響智能手機下一階段的競爭。就戰略控制而言,不可避免地涉及到兩個“鐵律“。

一是找準合適的時間節點。參照中國移動、中國電信在明年國慶商用5G網絡的計劃,2019年將迎來一波商用5G手機的發布。但在當前搶占“首批5G手機”的噱頭恐怕不是個好主意,5G基站的建設至少需要兩到三年時間才有望大規模商用,代價是運營商投入數萬億的基礎設施費用。

換而言之,現階段推出5G手機是讓用戶為未來買單,可能在一到兩年后才有機會接入5G網絡,且5G網絡早期的資費標準可以想象,用戶體驗勢必會大打折扣。最好的戰略控制還是“以靜制動”,在5G、AI等技術上下功夫,然后在5G網絡商用的時間節點上迅速推出產品占領市場。

二是對用戶進行消費分級。4G時代是對機型的分級,產生了低端機、中端機、旗艦機等諸多叫法,其實是讓用戶去選擇產品,用戶衡量自身的消費水準進行選擇。更為科學的模式應該是對用戶進行消費分級,針對不同的消費人群推出差異化的產品。

兩者的不同之處在于,前者往往產生妥協式消費,用戶可能本身對產品就不滿意,卻也是消費能力之內的選擇,對產品的滿意度自然會打折扣;后者將人群劃分成學生黨、白領階層、打工族等等,針對性的進行市場調研和產品研發,或可以改變用戶忠誠度的難題。畢竟5G較于4G不止是網速的提升,還有更廣泛的場景,人群劃分也是制造更多特定消費場景的必要一步。

榮耀是值得借鑒的案例,在榮耀手機的用戶畫像中,35歲以下人群占比高達75.9%,深度影響了榮耀8X、榮耀9i等產品的戰略定位,雖然在價格上屬于中端產品,卻分別主打了性能和時尚,榮耀8X成為9月份線上手機銷量冠軍,榮耀9i發布3個月后仍然是1000-1499元價位段冠軍,正是對用戶進行消費升級的結果。

回到賽諾的報告來看,那些仍舊保持高增長的廠商,和銷量失意的廠商,在品牌、產品和服務上并沒有拉開懸殊的差距,接下來的5G時代想必也是如此。最大的而不同還是對市場的審時度勢,然后做出正確或錯誤的決策,進而沿著兩條不同的軌跡走下去。

無法掌握戰略控制的節奏,哪怕能撐到5G時代,難言不會重復當下的宿命,這才是橫亙在不同品牌間的分界線。

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