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马云、任正非为什么喜欢讲故事? | 会讲故事是一种领导力

你说的道理都对,可我只想听故事。

曾经有人评价阿里巴巴的员工:“全是疯子,连工程师都被洗 脑,挖?#27426;薄?#20026;什么?因为马云会讲故事。人们会被情感冲昏头脑,但不会被理智冲昏头脑。

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为什么要讲故事?

在高维学堂的《领导力十项修炼》上,刘澜老师讲到,在企业管理中,领导力的其中一项就是讲故事。

现实生活中,很多领导都喜欢讲道理。但是讲故事和讲道理,哪一个更有效?#31185;?#23454;是讲故事。 举个例子,大家都知道?#22303;?#36523;体很重要,但每周坚持健身的人却?#27426;唷?#23613;管懂道理,但我们仍然不行动。但有一天你听到一个消息,说你的一个同学或同行猝死了,你就会开始?#27492;跡?#23601;会去办一张健身卡,然后坚持?#27426;?#26102;间。 在这个过?#35752;校?#36947;理没有变,什么?#35851;?#20102;呢?情感。 我们往往不是因为道理而行动,而是因为情感而行动。在我们从猴子进化成人之前,主宰我们行动的是本能和情感,它们的力量远比道理?#30475;蟆?#20154;们会被情感冲昏头脑,但不会被理智冲昏头脑。 

因此,我们需要研究如何打动情感。

刘澜老师认为,核心的领导力故事有四种: 一是我是谁的故事,用自己的?#21672;?#32463;历来讲一种重要的价值。 二是我们是谁的故事,用员工的?#21672;?#32463;历来讲述团队和组织的一种重要的价值。 三是我们向何处去的故事,关于组织的愿景和使命,以及如何实现它们的故事。 四是我们为什么要变革的故事,动员团队解决难题,是要团队变革。 

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马云:靠虚构的故事

集合70000多人奋斗

马云是公认的讲故事高手,是企?#23548;?#20013;最会讲故事的。曾经有人评价阿里巴巴的员工:“全是疯子,连工程师都被洗 脑,挖?#27426;薄?#20026;什么?

 因为马云太会讲故事了。他就是通过这些虚构的故事,把这70000多人集合在一起,同舟共济,一起去做一件事情,共同完成一个任务。 而这些故事就是阿里巴巴的使命、愿景和价值观。 马云曾经讲过,他花很多时间去思考公司的使命、愿景和价值观。他认为使命、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。

·      使命感

 使命感是一个组织最重要的。使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信。这个企业为什么而生存,为什么而存在。

马云在讲阿里巴巴使命的时候,都会讲到两个故事。一个是GE(通用电气),一个是?#40092;?#23612;。

GE在100多年前创建,那时候爱迪生发明?#35828;?#28783;泡,他们公司的第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡,大概只能亮两三?#31181;印?#25152;以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两?#31181;?#33021;做到二十?#31181;印?#25307;进来的人,都是认同这个事情。 GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。 ?#40092;?#23612;的使命是,make the world happy,让世界快?#21046;?#26469;。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人?#35805;?#27861;进这个公?#23613;?#20182;们的戏剧、电影,所有东西都是?#20040;?#23478;开心。 如果一个公司的使命很庸俗,就招不到好的人。很高大,实实在在的人又不来。所以,企?#23548;乙欢?#35201;想明白自己到底有什么、要什么。然后所有的人围绕这个共同的使命去展开。

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是马云曾经说过,只有你真正相信,才会有人也相信。老板不相信,那下面基本上就垮掉了。 如果企?#23548;艺?#30456;信这是使命的时候,就要天天在公司里面讲,重复讲,在做重大决定的时候,?#20219;?#19968;下是不是符合公司的使命,这就形成一种训练,这样团队的力量、人才的靠拢能力就强。 使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的,而是骨子里面的。 当然,看一家公司是不是有使命感,不要问企?#23548;遙?#32780;是要问他的员工,随便一个员工过来,问他这个公司的使命感是什么?他能说出来,这才叫有了。 使命不是老板说出来,老板要把它做出来。

·       愿景

第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子,阿里巴巴最早的愿景,是要活80年,后来变成了102年。 为什么是102年?因为阿里巴巴是1999年诞生,上世纪活了一年,这世纪活100年,下个世纪活一年,刚好102年,横跨三个世纪。 为了活102年,每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题:做这个事情对十年以后有没有效果,如果对十年以后没有效果,这个事情别做。今天做明天会成功的事情,不应该拿到高层上来讨论。 

·      价值观

第三个是价值观,价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,公司就玩完了。 价值观必须要?#24049;耍?#32780;且非常严格严明。?#30475;?#30340;正面?#24049;?#21644;?#22909;嬋己耍?#23601;形成了阿里当时的文化。 很多人觉得使命愿景价值观很虚,但是阿里巴巴却把它做得很实。马云认为,企业文化就跟宗教信仰一样。其实,西方的教堂也是一个道理,教堂是一个灵魂的东西,那怎么?#24049;?#21602;?每个礼拜?#32844;?#22920;妈都把你带到教堂,坐在那听,基本上都是?#31354;?#31181;制度进行教育的。 如果要在公司里培养一批同舟共济的人面,就必须要有价值观,而且价值观必须?#24049;耍?#36825;是训练大家同舟共济的一种途径。  阿里最早的铁军,就是?#27426;?#36890;过价值观?#24049;耍?#22823;家一起去做一件事情,共同完成一个任务,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。 马云讲使命愿景和价值观的能力,真的值得企?#23548;?#20204;学习。使命愿景价值观其实就是一个企?#36947;?#38598;体想象的虚构故事,或者说是一种想象的现实,但只要人人都相信这项共同的信念,力量就足以影响企业、社会。  

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华为员工必须知道的7个动物故事

另一个特别会讲故事的人是任正非。不过有意思的是,任正非在讲话中喜欢用各种动物比喻来表达自己的观点,涉及了战略、创新、组织建设和干部选拨等,读起来妙趣横生,又发人深省。

·      蜘蛛 | 不能做“黑寡?#23613;保?#35201;合作共赢

华为跟别人合作,不能做“黑寡?#23613;薄?nbsp;黑寡妇是拉丁?#20048;?#30340;一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛,作为自己孵化幼蜘蛛的营养。 以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够?#30475;?#20102;,内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。 我们?#27426;?#35201;寻找更好的合作模式,实现共赢。研发?#25925;?#27604;较开放的,但要更加开放,对内、对外都要开放。 想一想我们走到今天多么不容易,我们要更多地吸收外界不同的思维方式,不停地碰撞,不要狭隘。    

·      蜘蛛/蜜蜂 | 勤奋、顽强、胜不骄,败不馁

 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂风暴雨,不畏任何艰难困苦,不管网破碎多少次,它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞?#20048;?#34523;,它们仍然勤奋,不屈不挠,生生不息。 我最欣赏的是蜜蜂,由于它给人们蜂蜜,尽管它多螫,人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞,蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜,天天埋头苦干,并不因为赞美产蜜少一些。 胜不骄,败不馁,从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前,平静得像一湖水,这就是华为应具有的心胸与内涵。 

·      千里马 | 猪圈生不出千里马,让它跑去

在高速发?#25925;?#26399;,我们提倡才?#24405;?#22791;。有很多有才干的人,我们还没看清楚,就把这匹“千里马”关到猪圈里,猪圈是不可能生出千里马的。

 所以?#27426;?#35201;让它先跑,?#27426;?#35201;让他去干,不给他提供这样一个充分发展的环?#24120;?#26159;不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。 所以,必须要把人放到?#23548;?#29615;境中去?#22303;丁?#21435;改造、去加强修养。 

·      萤火虫 | 默默无闻的大力量

 华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。 萤火虫拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了她的?#24120;?#30830;认光是否是她发出的? 没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉与?#25918;疲?#40664;默无闻,毫不?#24179;稀?#20182;们在消耗自己的青春、健康和生命。 华为是由无数无名英雄组成的,而且无数的无名英雄还要继续涌入。 当我们走入一条一条荒凉的创新小路,当失败,又找不到方向时,在漆黑的?#21738;?#23567;路上,看到萤火虫的?#20142;?#20250;给我们多大的力量啊。 

·      青蛙 | 钻入水中,深入一线

 针对有的员工提出“来自 慰问团的报告与用服一线人员的报告相比显得?#21916;?#30333;”的问题,任总指出,慰问团只是“蜻?#35757;?#27700;?#20445;?#24863;受自然没那么深刻。 现在?#19978;?#21435;的人是要象“青蛙”一样钻入水中,去真正了解前方的“水深火热”。 

·      眼镜蛇 | 盯住目标

 KPI是用于大兵团作战的流程化管理,但过于僵化,反而是不好的。 我曾讲过,我们的组织与流程,应像眼镜蛇一样,蛇?#20961;欢系?#36861;随目标摆动,拖动整个蛇身随之而动,相互的关节并不因摆动而不协调,这就是科学的KPI。 

·      老鼠VS大象 | 要灵活

 以灵活机制应?#32922;看?#30340;对手。 我们的对手是足够的?#30475;螅看?#21040;我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比,就象大象和老鼠相比。我们是老鼠,人家是大象。 如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封,就象老鼠站在那里?#27426;?#20063;?#27426;?#22823;象肯定一脚就把我们?#20154;?#20102;。 但是老鼠很灵活,?#27426;系?#25972;方位,一会儿爬到大象的背上,或者钻到大象?#24378;?#37324;,大象?#21916;?#19981;到,它就会受不了。 我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。 这样的例子其实还有很多,这里就不一一赘述。不过,高维君隐隐有点担心,任总再这么比喻下去,动物世界都会不会不够用啦。 

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总结:讲故事也是一种领导力

其实,现在也有很多企?#23548;?#21916;欢讲故事。例如李东升的?#38431;?#30340;重生》的故事,王石不行贿的故事等等。
 故事的最大力量在于同时打动理智和情感,这是故事比道理更?#30475;?#30340;地方。 

刘澜老师在课堂上讲,领导力修炼的第四句口诀:
我讲个故事……(省略号的意思是,你后面要接着讲个故事)。
各位?#35789;?#20154;朋友们,您有什么样的故事?

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