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做到这5条,家族企业才能传承好

只有了解交班人和接班人的人性表现,才能设计和执行好企业的传承规划。

麦肯锡报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,仅30%左?#19994;?#23478;族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。

统计数据显示,未来510年,我国有300多万家民营企?#21040;?#36827;入企业传承期,能够顺利交接的预计仅有30%,其余70%会面临各种问题。

接班人视角

儿子接班 

如果没有系统的传承规划,没有做好各种权力的平衡与制约,只是因为子承父业的思想就贸然把企?#21040;?#32473;儿子,也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他,这样的传承既没有制衡力量,也没有人监督,结果通常会非常可怕。

另一?#26234;?#20917;是,儿子被迫接班,对家业不?#34892;?#36259;。在这?#26234;?#20917;下,儿子有可能会把企业再转交给外人,从而失去对企业的控制权。

还有,如果民营老板把企业传给?#29238;?#23401;子,股份平?#21482;?#30456;对平分,会导致股权过于分散,没有控股股东。

女儿接班

如果?#35789;?#20154;没有儿子,就只能把企?#21040;?#32473;女儿。如果女儿性格强势,则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势,通常女婿会强势一些,这样,企业就会被女婿掌控。

如果有两个女儿,两个女儿是一家人,两个女婿却不是一家人,所以很容易想到分家,各自说了算。

外人接班

在现实中,创业老板愿意把企?#21040;?#32473;孩子、孩子也愿意接班的?#24597;?#20854;实是很低的。有数据显示,儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择,不得不考虑把企?#21040;?#32473;经理人。

这不能说就不是一个好的选择,但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中,太多老板对传承体系没有清晰的概念,对企业传承也没有做合理的准备,对人性的?#40092;?#26356;是模糊不清。

最终导致经理人权力无限大,责任无限小,赚了是自己的,亏了是老板的。

交班人视角

形交实不交

交班说起来简单,做起来?#36873;?#30495;正像王石那样理性的,毕?#22815;?#26159;少数,太多的老板其实是形交实不交,疑神疑鬼,什么?#20960;?#39044;,什么都还想说了算,?#23548;?#19978;还是大权在握。这样做,对接班人?#27492;?#26159;非常痛苦的。

舍不得放手

王永庆85岁交班,李嘉诚90岁交班,这让很多老板错误地认为自己也能活很久,考虑交班还早。能活很久才交班,是小?#24597;適录?#32780;且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时,不可能一蹴而就。

无奈弃业

如果?#35789;?#20154;因为年龄或健康等原因无力经营企业,在没有接班人的情况下也可?#26376;?#25481;企业。但是,?#28304;?#22810;数草根企业?#27492;担?#24819;卖掉也不容易。

成功传承五步法

那么,家族企业到底如何才能做到有效传承呢?

1. 早做准备

家族传承体系的设计离不开专业化的管理,这是企业传承和发展的必经之路。

家族企业的专业化管理主要表现在:要公私分开,公司是公司,家是家;要建立完善的管理制度,让家族成员和创业元老根据制度规定逐渐离开;要把所有权、决策权、经营权、监督权分开,建立健全的股东会、董事会、监事会,各司其职。

比如,美的早在1992年就开?#21363;?#25209;引进职业经理人,并大?#31354;?#32856;大学生。

1993年进行内部股份制改造,建立了由股东会、董事会、监事会、管理层构成的现代管理模式。

1997年引入经理人制度,?#35789;?#20154;何享健借机劝退了包括自己太太在内的23位创业元老。

要早做二代培养及接班计划,最起码先要让他了解企业,熟悉企业战略规划和企业文化。如果大学毕业后就进企业工作,最好从基层干起,这样更容易让他成长,让他找到自信。

如果二代自己创业或在外企工作,也要有相应的规划,根据其能力决定能否接班。

2. 建立相互制衡的治理和管理体系

企业真正的传承不是把企?#21040;?#32473;某个人,而是交给一个稳固、相互制衡的体系。在这个体系下,接班人优秀的话,可以继续干下去,不优秀的话,可以及?#34987;?#19979;来。

在经营层面上,最好采用阿米巴经营模式,让经营层面的员工无论职位高低,都能责权利充分对等,?#24425;?#24517;须依据规则行事。

这种做法其实变相降低了总经理的个人权力,降低了他为所欲为的空间,从而保证企业在经营层面的安全性。

美的集团通过《分权手册》规定了职业经理人在经营管理中的职权归属,集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。

各事业部则高度自治,可自行组建高管团队,自行管理研发、生产、销售等产业链上的所有?#26041;冢?#20855;备独立的人事权。

在治理层面上,要考虑多方的相互制衡,包括?#35789;?#20154;家族、退休的老臣、现有的经营团队、投资人等。

最好的做法是不要让任?#25105;?#26041;说了算,不要让任?#25105;环接?#26377;绝对的权力,但是要保留?#35789;?#20154;家族的否决权,而董事会必须依据规则行事。

河北大午集团原董事长孙大午为了家族企业的传承和发展,发明了私企立宪制,把所有权、决策权、经营权完全分开。

企业所有权由孙大午和妻子拥有,后代继承;决策权由董事会行使,但董事会没有所有权和经营权,必须尊重总经理的执行权,不能解聘总经理;总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策,行使经营权。

3. 建立柔性的传承体系

企业最好能建立柔性的传承体系,无论是直系后代,还是女婿或经理人,只要优秀,谁都可以依据规则接过经营权。

同时,传承体系的设计要有足够的宽度和柔性,只要对企业好,只要家族能保留住企业控制权,怎么设计都可以。

比如,家族成员可以不担任总经理和董事长。如果让经理人接班,最好对经理人实施股权激励,和企业一起共享收益,共担风险,从而降低代理风险。

另外,在非特殊情况下,交班不能一下子都交出去,而要分?#20581;?#36880;层退出。

4. 做好家族控制权设计,确保股权永不分割

家族企业基业长青的最基本前提,就是做好控制权设计,因为控制权没有了,所有的传承都失去了载体。

避免这?#22336;?#38505;的最好方?#25509;?#20004;种,一种是把股权集中到一个后代身上,确保家族股权永不分割。

比如,李嘉诚把超过40%的长江实业及和记黄?#19994;?#32929;权,以及加拿大最大能源公司赫?#22815;?span>35%的股权给了儿子李泽钜,把巨额现金资金给了小儿子李泽楷。

方太集团老板茅理翔把企?#21040;?#32473;了儿子,自己支持女儿重新创业。

另一种方式是建立家族信托和家族委员会,对企业的未来发展做好提前?#25165;?#19982;风险防范,避免股权分散带来的风险,避免?#32856;?#34987;未知风险侵蚀。

家族委员会可以通过建立家族宪章、家族委员会制度、慈善基金、信托等来增强家族凝聚力,有计划地培养接班人,实现精神和?#32856;?#30340;传承。

李锦记的家族委员会目前已经成为家族核心成员的沟通平台,同时?#24425;?#23478;族最高决策和权力机构。

5. 提前做好接班人培养,确保后继有人

第一代企业家要更早地建立家族传承意识,更早进行家族传承规划,让孩子尽早了解、?#40092;?#21644;熟悉企业、企业文化和使命。

茅理翔认为,对企业而言,最重要的是使命、责任、精神的传承,如果使命、责任、精神获得了传承,没有?#32856;灰不?#21019;造?#32856;唬?#22914;果丧失了使命、责任、精神,有了?#32856;?#26368;终?#19981;?#34987;淘汰

接班人还在读大学的时候,应该以培养接班人的使命感、责任感为主,寒暑假时则可以让接班人参加企业?#23548;?/p>

如果二代确实对经营企业不?#34892;?#36259;,至少要让他们做好企业的守护者,看护好家族基业,捍卫好企业使命、家族精神。

如果二代对经营企业?#34892;?#36259;,在他们大学毕业后,无论从企业一线干起,还是先自己创业?#22303;?#25110;到外企打工,父辈和二代?#23478;?#22352;下来制订详细的计划,探讨并明确标准是什么。

家族企业传承的设计没有一定之规,也不是别家的设计全盘搬过来就能用,要结合自家的?#23548;是?#20917;在可行的框架之内设计自家的传承体系。

但是,传承体系又是有章可循的,一定是在了解人性、尊重人性的基础上才能设计好,才能规避因人性不足带来的各?#22336;?#38505;。

所以,老板们要对人性有深刻的了解,提前做好传承规划,让守业不再难,让风险可控。

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