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这样做管理,团队战斗力提高300%

提升团队业绩和团结作战的能力需要领导格外留意4个方面。

几乎所有的工作都不是一个人能够完成的。

作为团队的领导,一个主要任务是要营造出团队团结作战的环?#22330;?/p>

团结协作需要每个部下发挥出他们各自的作用。用足球比喻:守门员要守好门,中锋要接?#20204;潁?#21069;锋要射好门。

如果员工对于自己所处的位置并不清楚,更不知如何采取行动也不清楚,要求他们协作,是根本办不到的。

提升团队业绩和团结作战的能力需要领导格外留意4个方面。以下,Enjoy:

01 给“干劲”这个词打上封条

马上就要43岁的M先生,就职于某高级食?#26576;?#24066;。

他长期在东京郊区的大店里工作,1年前开始就任东京市?#34892;?#23567;店的店长。

因为小店到目前为?#27807;?#19994;绩还不理想,他想在年末挽回过来。

这样想是因为他预计出于地段原因,圣诞节晚会、年会等会带来比较大的购物需求。

每天早上开会的时候,他都会在员工面前鼓动:总之,这个年末要销售、销售、销售。

但是,M先生感到员工们的工作态度并不是很积极。打工人员、零工人员就不用说了,?#22303;?#27491;式员工看上去也和平时没什么变化,很平淡。

M先生每天?#32423;?#27599;个部下说:再提高一下干劲!但是,这种说法逐渐变得空洞。

?#30475;?#35828;起来,大家?#24049;?#26377;精神地回答:好的。但是,销售额并没有增加,只有M先生的想法在空转。

犯下M先生这样错误的管理人员,在每个行业都有很多。

他们随便就将干劲这个词挂在嘴上。

对干劲这个?#24335;?#34892;定义的话,是人在做某件事情时积极性的动因。也就是说,M先生对员工所要求的是提高工作积极性的动因

这件事情能够简单地做到吗?像我就做不到。

人本?#28147;?#26159;愿意?#36947;?#30340;。对很多人而言,如果可能的话,就不想工作。

像游戏、约会这一类的话,没有人提醒?#19981;?#24178;劲高涨,而对于工作,干劲能维持在一个低水平就算尽力了。

本来在工作方面,就不应该使用干劲这样的模糊词汇。

motivation这个词汇,在我刚参加工作的时候还没出现。

它应该就是毅力论中的干劲。或许因为是英语词汇,比?#40092;?#39654;,很多人就一拥而?#31995;?#20351;用。

但是,在行为科学管理中,所有事情都不依赖于干劲。

越是业绩差的管理人员,越愿意使用干劲(motiv-ation)这个词。

这是因为教给员工出成果的工作方法本?#28147;?#26159;管理人员要做的工作。

而由于不教给员工工作方法并造成业绩恶化,他们却?#40092;?#19981;到这一点,却寄希望于员工的干劲

但是,不管怎样对干劲寄予希望,若应该教给员工的没有教,员工就出不来成果。

这样不管到什?#35789;?#20505;都走不出这种恶性循环。

日常工作中,在正常的精神状态下做出成绩是非常重要的,员工不可能总是保持高涨的干劲。

我以前在东京·涩谷的“109”百货店看见过在新年时销售福袋的情景。

年轻销售人员以200%的干劲应对蜂拥而至的顾客。但是,这种状态不会每天都有。

如果员工每天?#21363;?#20110;这种状态下,结果肯定是不管多么优秀的销售人员,都会崩溃

如果你是经理,请将干劲这个词贴上封条,不管是对自己还是对部下,都不要使用这样模糊而且难以做到的词汇。

与此相比,不如把在正常的精神状态下做出成绩的工作方法告诉部下,并形成机制。

能做到这一点的话,不管什?#35789;?#20505;、员工是谁,你的工作都能很好地运转起来。

在越来越难确保人才的时代,管理人员最优先的关注点就在这里。

在正常的状态下做出成绩,特别的努力不能?#20013;?strong>
02
用通用语言和机制共享信息

正在为没有机会和客户公司重要人物见面而苦恼的上司,意外获知一个不显眼的部下竟然和这个重要人物因为钓鱼而相熟。

上司很吃惊:你怎么不早说呀!这是一个电视广告的内容。

这?#26234;?#20917;不仅在虚拟世界里存在,在?#23548;?#24037;作中也经常发生。很多公司都没有做到基?#25304;?#24687;的共享。

说说我自己遇到的例子。我曾在同一时间收到同一?#39029;?#29256;社的不同编辑的写作委?#23567;?/p>

每个编辑人员?#24049;?#35748;真努力,但是我却会感到不安:

到底和谁谈好呢?出版社内部?#28304;?#26377;什么看法?而且,结果总会浪费一名编辑的努力和时间。

不管你的工作是什么,都必须和部下们(当然在全公司范围内?#24425;?#21516;样)进行信息共享。

特别是有关组织人物方面的信息的共享,要形成机制。

在因为工作关?#21040;换?#21517;片时,要将交换名片的?#25484;凇?#29366;况等做成资料进行共享。

若某个客户的职位发生变化时,要在资料上注明。这时,不要忘记注明掌握这个信息的时间和掌握这个信息的员工。

另外,还要加上与这个客户开?#27807;?#24037;作、已经进行了的商业会谈、出现的问题等内容。

这样处理后,公司的任何员工在和这个客户打交道时,都可以进行恰当的应对,如那个时候承蒙您给了关照

如果不能做成资?#24076;?#23601;要定期召开信息共享会议”——

和谁见了面、访问了什么公?#23613;?#35841;联络的、谈了什么内容,这些不是个人体验,而应该进行团队共享。

在这个时候,重要的是不掺杂个人感想。

A公司新项目负责人的印象是有点难接近”“签字的是年轻的B部门经理,可能是小于45”“因为被派去离家远的地方工作,C先生好像有点没精神

这些都只是一个人所得到的印象,其他人也可能会有其他的看法。

而且,像难接近”“年轻”“没精神这样的词汇都是联想出来的,每个人的感觉会有不同,并有可能和事实有出入。

开始就将先入为主的信息输进去,就会造成方向?#28304;?#35823;。

因此,互相汇报信息时,应只用固有名词和看得见的行动等通用语言进行描述。

“A公司的新项目负责人叫田中一朗,一朗的是明朗的。他到门口来接待我了。用了3分钟左?#19994;?#26102;间打招呼并交换了名片

昨天签完了下半年继续合作的合同,签名的是B部门经理。今后有关合同的事就和B部门经理联系

“41?#25484;穡?span>C先生要被派到横滨中区的研究所,在那里的头衔是副主管,详细地址是……”

像这样将基本但是很重要的内容无遗漏地共享给其他人非常重要。

但是,?#23548;是?#20917;是员工在很多工作现场共享的都是模糊的感想。这样做会使工作效率非常低。

另外,如果公司内部没有构筑起有效的信息共享系统的话,小纠纷就有可能发展成大问题。

同样的事情不得不说多次,?#32423;?#22909;今后注意的事情,对方并没有做到,遇到这?#26234;?#20917;时,人会更恼怒。这一点你应该深有体会。

信息就是财富,要把信息财富在团队内用好并保护好。为此,要将模糊的认为是共享了的做法?#27807;?#25490;除。

觉得已经共享了的想法很可怕,要用固有名词和数字传达信息。

03 只“发挥?#32943;睢保?#22242;队会变弱

由于互联网的发展,工作推进方法发生了剧烈变化,特别是在销售领域,这种变化非常显著。

以前,消费者个人能够得到的产品信息很有限,上门推销的方法很流行。

在那?#26234;?#20917;下,崭露?#26041;?#30340;销售员基本都具备不管怎么被拒绝都不气馁的韧劲和自?#35789;?#30340;秉性。

但是,如今,消费者往往会通过互联网收集信息后再去店里看产品,光靠干劲进行销售就行不通了。

现在要求的是建议型的销售方式,以前的销售冠军也可能派不上用场了,这?#26234;?#20917;正在不断发生。

不只是销售领域,其他领域也都是一样,不能适应变化的人不断被淘汰。

如果认为这都是过时的大叔们会遇到的事情,那就错了。

今后?#19981;?#21457;生一些我们在现在无法预测的变化。如果不能应对这种变化,那也就只有被淘汰了。

那么,?#23548;?#19978;需要成为什么样的人才行呢?

现在,在工作?#22242;?#35757;中常被提及的一种说法是发挥?#32943;?span>”。

这是一种尝试,让员工做自己擅长的事情,而不做不擅长的事情,?#28304;?#35753;人成长。

当然,这种考虑本身没有错误。每个人都有不同的个性,都有擅长和不擅长的事情。

假设你有小A、小B、小C3名部下,如果很清楚他们各自的?#32943;睿?#20154;尽其才地进行配置,团队就会很好地起到作用,提高业绩。不仅如此,部下们也可以很自信地向前迈进。

但是,仅仅这样做很危险。只依赖人的长项,忽略弱项,那么,在发生环境变化时,他们就不能适应了。

以孩子的供餐为例,就很容易理解上面得到的问题。

当我还是小学生的时候,被要求不?#24066;?#25361;食,老师一直在?#21592;?#30417;督,直到学生全部吃完。

对于不?#19981;?#30340;食物,有的孩子会在大家都去校园里玩耍的午休时间,一边哭一边吃。

现在不这样做了,学生可以只吃想吃的食物。

这样一来,孩?#29992;?#23601;会回避不?#19981;?#30340;食物,长期以来,就会形成习惯,从而由于偏?#25104;?#20307;抵抗力变弱。

比如,越是采取回避胡萝卜的行为,就越不爱吃胡萝卜。这样的孩子,如果?#29615;?#22312;只有胡萝卜的环境下,很难生存。

反过?#27492;擔?#22914;果曾经经常硬逼着自己吃胡萝卜,为了生存,这此孩子就能够吃下胡萝卜。

不管是你还是你的部下,都不知道今后会?#29615;?#32622;在怎样的环境里。

如被配置在从来没有想过的部门,或者公司被收购,开始做完全不同的工作。这样的事情也许真会发生。

你有必要培养部下们,不管他们处于什么环境,都要能生存下去。

为此,不能过分地聚焦在他们的?#32943;睿?#24179;常也要让他们挑战不擅长的工作,提高抗压能力。这?#24425;?#19978;司应该做的。

当然,这样也可以防止因为○○不在,××就不能做这样的团队弱化现象。

但是,用毅力论去做不擅长的工作是不行的。对于不擅长的事情,行动起来和?#20013;?#19979;去?#24049;?#22256;难。

为此,更希望很好地使用降低预期目标或设置很多小的目标这类行为科学?#22336;ā?/p>

?#25797;?#22320;让部下克服不擅长,部下和团队会变强数倍。

04 事业成功离不开沟通

如果?#35797;?#29616;场工作的管理人员部?#30053;?#20040;样,他们大抵脱口而出的都是负面评价,如很难按照想象的那样培养起来……”

但是,前几天我见到了一名管理人员,他说:部下教会了我一些事。

这名管理人员H先生是?#34892;?#24191;告公司销售部门的主管,他有4名部下,其中,小K1年前?#25112;?#20837;公司的,小K很擅长沟通。

H先生的部门中,每个人基本上每天都在外出做销售活动。

KH先生或其他前?#19981;?#25253;或提问的时间就只能是早上或傍晚,但这个时间段大家都正在忙于自己的事务性工作。

于是,小K会对H先生和前辈们说一声?#21834;稹?/span>的事情我发邮件了,请在有时间的时候给予指导?#21462;?/p>

不是发了邮件就结束了,打没打这一声招呼,决定了H先生和前辈们能不能为他所说的事情抽出时间来。

对于这一点,小K自己也感觉到了。

?#23548;?#19978;,H先生在3年前遇到过1名员工进入公司不久就辞职的情况。那名部下跟人事部门说的离职理由是不适应公司内的氛围

当时H先生想这人真不行啊。但是看了小KH先生就想是不是自己在沟通方面做得不够

K是比较特别的,一般的普通年轻员工很少考虑公司内部的情况并行动。

对于忙碌的上司和前辈,很多部下只想用邮件或留言进行信息传达和汇报。

这是因为上司和前辈们浑身都散发出一种现在很忙,别给我搭话的气息。

但是,在这样重复的过?#35752;校?#23601;形成了公司内部的信息传达只通过邮件进行的企业文化,也就是不进行真正交流的企业文化。

IT企业,员工之间都不打招呼。大家各自在座位上开始工作,到了离开公司的时间,就随意地回去。

这样做工作也能运转,员工就没有感觉到需要打招呼。

但是,作为管理人员,应该能充分理解这种做法的危险性。

缺乏内部交流的公司,一定会停滞不前。这是因为不管何种以计算机为对象的工作,都要靠有血有肉的人来完成。

公司内的交流,在公司规模小的时候还比?#20808;?#26131;进行,但是随着规模的扩大,就会变得很困难。

即使是工作在同一个楼层的人,彼此见面时也不一定能准确地叫出对方的名字。

在这样的状态下,要想改善公司内的沟通,所需要的不是年轻部下们的努力,而是管理人员或公司上层的工作。

?#28304;耍?#35201;求将同?#21834;?#21516;事、部门内部的横向联系、经营层和员工之间的纵向联系、公司整体这3个方面有机联系在一起,形成沟通机制。

具体?#27492;擔?#21487;?#28304;?#20197;?#24405;?#20010;方面着手——

强化横向联系的进修制度和同窗会,优化纵向关系的公司内部信息交流制度和员工问卷,公司整体方面的公司内部博客?#21462;?/p>

在这?#26234;?#20917;下,重要的是,不是做出实施方案就算结束了,而是要落实到?#23548;?#34892;动上。而且这只有管理人员才能做到。

通过你的行动,激活公司内部的沟通吧。

如果领导不率先进行团队沟通,公司就不会运转?#24049;謾?/p>

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