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低成本?#20302;?企业制胜的利器

未来的竞争将是管理的竞争,竞争的?#27807;?#22312;于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效?#20302;ā?/div>
世界经理人专栏

百思特管理咨询集团

百思特从管理?#23548;?#30340;角度,通过战略、营销、研发、供应链、人力资源、领导力等多业务领域,为不同发展阶段客户提供定制化端到端管理解决方案。

低成本?#20302;?/strong>

企业制胜的利器

我们经常发现,众多企业与组织总是淹没在文山会海之中,长会短会?#26696;?#21518;继,报告请示应接不暇,没完没了的?#20302;?#25104;为冠冕?#27809;?#30340;习惯,真正投入业务与任务、倾力“作战”的时间和精力少之又少。这是一种司空见惯的组织行为,是一种极大的内部消耗和浪费。

?#20302;?#26159;一门艺术,更是一门学问。市面上有关?#20302;?#30340;论著汗牛充栋。大家都知道?#20302;?#24456;重要,可以说?#20302;?#26159;成就一切的前提。对企业与组织来说,日常的经营管理活动无处不以?#20302;?#20026;基础,并以?#20302;?#36143;彻始终,因此,?#20302;?#26356;是一种成本。这种成本主要体现为三个方面:一是直接的时间成本,二是?#20302;?#19981;利的或有损失,三是?#20302;?#20043;于事业发?#27807;?#20215;值。其中,最大成本是时间成本。

无论什么类型的企业,无论企业采取何种战略,想方设法降低内部?#20302;?#25104;本都是一种明智和有效之策。百思特管理咨询集团认为:低成本?#20302;?#26159;企业制胜的利器。

一、低成本?#20302;ǎ?#38656;要意识先行

保证低成本?#20302;ǎ?#39318;先需要从意识上加以重视。这种意识不应是个体性的,而该是群体性的,是一种自上而下的自觉性,并融入企业或组织日常活动的方方面面。

很多企业和组织为了显示对内部?#20302;?#30340;重视,提出所谓“?#20302;?#26080;极限”、“?#20302;?#26080;?#20064;?#30340;口号和噱头,殊不知?#20302;?#26159;有极限的,也是有?#20064;?#30340;,因为?#20302;?#25152;花费的时间、精力、甚至直接的经济付出都是难以计数和计价的,另外?#20302;?#21452;方需要有?#24049;?#30340;交集。?#23548;?#19978;,?#20302;?#26159;企业最大的隐性成本,很多时候会转化为显性成本,如果因为?#20302;?#19981;力造成战略失误、决策失当、管理失效,其机会成本就更加不言而喻了。

然而,现今真正把?#20302;?#24403;作一种成本来加以精细管理并?#20013;?#25913;进的企业少之又少。随着管理学和经济学的不断融合,这?#26234;?#20917;可能将有所改善,说不定哪天企业会将“?#20302;?#25104;本”列入会计报表附注,每年进行审计和?#24471;?#21602;!

二、低成本?#20302;ǎ?#38656;从问题入手

?#20302;?#25104;本,成为企业与组织无法承受之?#30784;?#35299;决这一痛楚,可先从?#20302;?#19981;畅的症结和问题入手。常见的问题包括:利益无交集或话题难共鸣、?#20302;?#26041;式不正确、越级?#20302;ā?#20449;息衰减与失真等。

很多?#20302;ㄕ习导?#19978;源自利益无交集或话题难共鸣,所谓“事不关己,高高?#31227;稹保?#19968;方面信息输出者高举高打、大鸣大?#29275;?#21478;一方面信息输入者阳奉阴违、味同嚼蜡。要解决这个问题,先要?#19994;?#21033;益共同点或挖掘出利益共同点,或对话题进行事前梳理,以唤起?#24425;?#21644;共鸣。

?#20302;?#26041;式不正确,最主要的体现是以权压人、以势唬人,让对方产生抵触情绪;另外还有一?#26234;?#20917;,就是?#20302;?#26102;机、?#20302;?#24418;式选择不?#20445;?#27604;如:明明一句话一个照面就能解决的事情,却偏偏小题大做发起流程解决;又或对方正在忙于更紧急的事务,却以自我为?#34892;?#24378;行加塞,导致对方反?#23567;?/p>

规范的企业与组织,一般都讲究程序的正确。然而,一些企业却老是发生这种现象:超出正常的权责范围,越级?#20302;ǎ?#23588;其是一些日常的事务,这样就给正常的程序管理带来困?#29275;?#29978;至造成矛盾与纠纷,反而欲速而不达,长期这样还会导致组织文化的破坏。

“信息衰减与失真”问题,是?#20302;?#20013;最主要的问题。

?#20302;?#19981;畅几乎是每个企业与组织?#21363;?#22312;的问题,组织的结构越是复杂,其?#20302;?#36234;是困难。往往基层的许多建设性意见没等到反馈到高层领导,便已被层层扼?#20445;?#32780;高层决策的传达,常常也无法原汁原味地展现在公司所有员工的面前。而?#20302;ǔ中?#24694;化的结果,就是高层还在煮酒论英雄之时,身在底层的员工?#31185;?#21364;早?#36873;?#28784;飞?#22530;稹薄?/p>

有人总结,造成?#20302;ㄕ习?#25110;者较高?#20302;?#25104;本的最主要因素,与信息传达的不完整性和不对称性不无关系。主要表现在:

信息在层层传递过程中已经被自然遗漏了一些;不同职位上的人员习惯性地“按需?#37038;鍘?#23548;致断章取义;管理人员容易倾向于选择?#37038;?#33258;己认为“正确”的信息,等等。

据研究,人与人之间的?#20302;?#24448;往存在一个漏斗模型:即你嘴上说的80%→别人听到的60%→别人听懂40%→别人行动的20%。

这种现象我们叫做“信息衰减”或者“信息截留?#20445;?#26377;主观的原因,也有客观的原因;有信息传达者认知能力的因素,也有信息?#37038;?#32773;理解能力的因素,还有可能是选择?#28304;?#23548;和有利性?#37038;?#30340;心理使然。

三、低成本?#20302;ǎ?#38656;要?#20302;成?#35745;

有了低成本?#20302;?#24847;识,并不一定能实现低成本?#20302;ā9低?#26159;一种机制、一种文化,需要?#20302;?#30340;设计,而且要将“低成本”理念贯彻设计的全过程和每一个?#26041;凇?#22240;此,每个企业或组织需要根据行业和自身的?#23548;是?#20917;审时度势地进行筹划和设计。

企业一般对战略规划和业务计划很重视,但战略规划和业务计划往往需要配套、精细的管理来支撑和落地,其中?#20302;?#23601;发挥穿针引线且贯彻始终的作用,因此?#20302;?#26412;身也要有?#20302;?#30340;制度?#25165;?#21644;有效的管理措施。我们认为低成本?#20302;?#30340;设计可从如下一些方面着力:

一是从制度上进行保证。企业的制度形形色色,但真正把?#20302;?#24403;作成本并订立专项制度实行管理的企业却少之又少。这可以参照?#19994;场?#20843;项规定”和国务院?#26696;?#38754;清单”的方式来规范和要求,用通俗易懂的制度设计来保证低成本?#20302;?#30340;实现。比如:对一定时期内会议召开的?#38382;?#19982;用时、流程审核的时间、临时性事务的?#20302;?#36335;径与要求等做出明确和具体的规定。必要的话,还可以将?#20302;?#25104;本设为?#24049;?#25351;标,进行统计、?#24049;?#19982;审计。

二是进行流程重塑组织变革、流程优化等行动,?#23548;?#19978;很大程度是为?#24605;?#23569;流程节点、降低?#20302;?#25104;本、提高?#20302;?#25928;率,但大多数企业最终只是把流程当作“留痕”和“免责”的技术手段而?#36873;!?#30165;迹管理”比较普遍,但重“痕”不重“绩”、留“迹”不留“心?#20445;?#27809;有让流程发挥出应有的?#20302;?#20445;障和降低成本的作用。

另外,流程并不能代替其他更加科学和有效的?#20302;?#25163;段,有一点很重要,就是流程发起前的前置?#20302;ā?#22914;果事先能通过电话、邮件和面谈?#30830;?#24335;进行?#24049;?#30340;?#20302;?#35752;论,就能大大缩短流程审核的时间,减少流程退回和倒转的风险。?#26247;?#27969;程是硬性的,而电话、邮件和面谈往往带有“情感互动”的色彩。

三是优化?#20302;?#28192;道。有的企业和组织缺乏有效的?#20302;?#20132;流渠道,内部尤其是底层员工的意见、建议和想法很难及时有效地传导到?#21804;?#26377;的企业和组织虽然不缺?#20302;?#28192;道,但渠道较为散乱,需要进行梳理、调整和组合。现在信息技术十分发达,完全可以剔除效率低下、不?#40092;?#23452;的渠道,增加一些新型、快捷、更具人文精神和互动功能的渠道,从而建立起有效而赏心的渠道体系。

四是完善?#20302;?#21453;馈机制。?#20302;?#26159;个闭环机制,没有反馈就不叫?#20302;ǎ?#21482;能叫单向信息传递。如果沟而不通,则失去?#20302;?#24212;有之义,也意味着前期工作变成沉没成本。这可以在制度上进行设计和保证,比如设立限时反馈的措施,但更大程度需要依靠信息输入者的自觉。同时,?#20302;?#20063;是一种技能,可以通过学习、培训?#25237;土?#26469;不断提升。

五是践行公开透明的企业文化。很多企业与组织的?#20302;?#19981;畅,主要原因之一是很多员工对战略、制度、流程等不熟悉不理解。据统计,为数众多的企业,其战略只是拿来应付上级和监管部门,或只存在少数高、中层管理人员的脑中,对企业战略了解的员工比例还不到5%;很多企业存在制度不健全、不公开、不分层、不及时修订等问题。因此,企业应不断完善管理制度和激励机制,尽量将所有能公开的战略、制度、流程等进行公开,并加强培训与宣讲,甚至组织针对性的测试,让广大员工尤其是新员工及时掌握战略、制度、流程等重点内容,从而减少内部不必要的解释、?#20081;?#21644;误会。公开透明的企业文化与氛围,是降低内部?#20302;?#25104;本、增强内部凝聚力的强力保障。

华为全球18万多人,文化、背景、语言各异,为及时进行有效?#20302;?/strong>,降低内部?#20302;?#25104;本,最大程度凝聚合力,公司采取了如下一些令人?#25991;?#30456;看的举措:设立和及时修订有员工代表广泛参与的公司《基本法》,先后推出四部管理纲要,设立华为大学加强预?#20184;?#22521;训,借助外脑不断完善流程化的组织建设,高度重视《华为人报》及内刊的宣传效应等等。华为鼓励内部“蓝军”的存在,支持不同意见的内部辩论,任正非十分欣赏那种务实而针对性强的意见建议并经常回复互动;华为每年将中高层干部的?#24049;?#32467;果进行网上公?#36857;?#31649;理层毫不避讳“?#39029;?#22806;扬?#20445;?#24182;?#20197;?#26469;越重视外部媒体的辐射作用……这些举措?#23548;?#19978;起到了很好的?#20302;?#20132;流作用,避免了“越描越黑,越传越嚣”的?#38480;?#19982;被动。

美国著名的未来学家?#24049;病?#22856;斯比特曾说:“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的?#27807;?#22312;于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效?#20302;ā!?/p>

最后对全文观点归纳成一句?#27735;低?#26159;管理的主线和灵魂,有效的?#20302;?#24212;是企业与组织的不懈追求,?#20302;?#26412;身也需要有效管理,低成本?#20302;?#26159;一种效益,是企业制胜的利器,做好低成本?#20302;?#24182;不太难,关键是高度的?#40092;?#21644;匠心的设计。

本文系百思特管理咨询集团授权世界经理人发?#36857;?#24182;经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.98280377.com/hr/ma/8800099278/01/,推荐关注微信公众?#29275;↖D:CEC_GLOBALSOURCES)

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